Virtua Health（以下MedRobot翻譯其名稱為"維萃醫(yī)療集團"，該名稱并非醫(yī)院官方翻譯）是美國新澤西州南部的一家區(qū)域性非營利醫(yī)療集團，下轄5家醫(yī)院及多個門診手術中心，體量類似中國一家擁有多院區(qū)的大型三甲醫(yī)院。
過去五年間，維萃將手術機器人從3個院區(qū)的4臺擴展到覆蓋全部院區(qū)的25臺——他們的管理方法和擴展路徑，為國內(nèi)醫(yī)院推進手術機器人項目提供了一個值得研究的樣本。
2020年時，維萃在旗下3家醫(yī)院部署了4臺達芬奇Xi手術機器人，彼時已累計完成超過27,000例達芬奇手術，對機器人輔助手術的臨床價值有充分信心。
但問題也隨之而來——手術機器人的使用需求已經(jīng)遠超現(xiàn)有設備的承載能力。維萃網(wǎng)絡機器人手術總監(jiān)杰基坦言："系統(tǒng)利用率已經(jīng)很高，但我們沒有余量來擴展項目。"
當新一代達芬奇5系統(tǒng)推出時，維萃沒有簡單地將新設備"塞進"現(xiàn)有的運營體系，而是將其視為一次重新審視和擴展整個手術機器人項目的戰(zhàn)略機遇。
維萃醫(yī)院的做法中最值得借鑒的，是建立了一套系統(tǒng)化的評估和決策機制。
他們成立了"機器人手術戰(zhàn)略任務組"，成員涵蓋臨床專家、運營管理層和高層決策者，同時引入設備廠商的數(shù)據(jù)分析團隊。任務組定期召開會議，圍繞明確的增長目標，以數(shù)據(jù)為依據(jù)評估項目現(xiàn)狀，并規(guī)劃下一步路徑。
這種跨部門協(xié)作、數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織框架，為后續(xù)的每一步?jīng)Q策奠定了基礎。對國內(nèi)不少醫(yī)院而言，手術機器人的引進往往由個別科室或術者推動，缺乏院級層面的統(tǒng)籌規(guī)劃，維萃的做法提供了另一種思路。
維萃選擇了胸外科、減重外科和普外科各一位高年資術者率先使用達芬奇5系統(tǒng)。每位術者此前都已在達芬奇Xi上完成了數(shù)百例手術，這樣的設計確保了新舊系統(tǒng)對比數(shù)據(jù)的可靠性。
驗證聚焦三個維度：臨床結(jié)局、手術效率和系統(tǒng)適應性。
早期數(shù)據(jù)揭示了幾個關鍵發(fā)現(xiàn)。
在胸外科方面，使用達芬奇5系統(tǒng)力反饋器械進行肺楔形切除時，患者住院時間呈現(xiàn)縮短趨勢。
在減重外科方面，袖狀胃切除術的控制臺操作時間平均縮短了11分鐘。
但真正出乎團隊意料的發(fā)現(xiàn)來自普外科醫(yī)生Craig Zaretsky的數(shù)據(jù)。Zaretsky同時在維萃旗下兩家醫(yī)院工作，一家使用達芬奇Xi，另一家使用達芬奇5。
數(shù)據(jù)顯示，在兩代系統(tǒng)之間頻繁切換時，他在達芬奇5上的控制臺操作時間反而比Xi多出18分鐘。然而，當他完全轉(zhuǎn)為使用達芬奇5后，所有普外科手術的控制臺時間平均比Xi縮短了8分鐘，且此后持續(xù)下降。
Zaretsky本人也參與了評估流程的設計。他表示："我們一開始就圍繞結(jié)局、效率和沉浸度來收集數(shù)據(jù)。我們清楚自己在認知上還有盲區(qū)，但我們渴望去探索這個機會。"
為了更全面地評估項目的運營、財務和市場影響，任務組不僅分析了維萃的內(nèi)部數(shù)據(jù)，還借助了設備廠商直覺醫(yī)療提供的市場分析與定制化數(shù)據(jù)咨詢服務。
直覺醫(yī)療美國東部區(qū)域市場分析總監(jiān)吉姆介紹："通過數(shù)據(jù)共享合作，我們能夠呈現(xiàn)維萃手術機器人項目的全貌——哪些方面運轉(zhuǎn)良好，達芬奇手術為患者帶來了什么價值。早期分析顯示，項目在臨床和財務上都表現(xiàn)出色，但規(guī)模偏小，增長空間很大。"
杰基進一步總結(jié)了分析結(jié)論："數(shù)據(jù)顯示，我們的手術機器人項目不僅在臨床結(jié)局和運營效率上表現(xiàn)優(yōu)異，達芬奇手術實際上是整個醫(yī)療集團中邊際貢獻率最高的服務線。這一認知真正為我們擴大手術機器人覆蓋、在統(tǒng)一戰(zhàn)略下推進微創(chuàng)手術奠定了基礎。"
換言之，手術機器人不僅是臨床工具，更是醫(yī)療機構(gòu)財務健康的重要支撐。這一點對于國內(nèi)仍在猶豫是否加大手術機器人投入的醫(yī)院管理者，或許具有參考價值。
統(tǒng)一采用達芬奇5進行所有微創(chuàng)手術，帶來了超出預期的基礎設施紅利。
首先是直接的設備成本節(jié)約。
由于達芬奇5將外接監(jiān)視器、氣腹機、手持攝像頭等組件集成為一體化系統(tǒng)，維萃可以大幅削減傳統(tǒng)腹腔鏡設備的采購和維保支出。據(jù)測算，每年可節(jié)省約40萬美元，未來三到五年累計可減少高達300萬美元的腹腔鏡設備開支。
其次是手術室空間的釋放。
達芬奇5更緊湊的手術室占地意味著，一些此前因空間限制無法開展機器人手術的老舊院區(qū)，現(xiàn)在也可以納入手術機器人服務網(wǎng)絡。維萃外科服務運營副總裁麥格（類似中國醫(yī)院的醫(yī)務部主任）指出："達芬奇5讓我們能在一些房間很小的老建筑里開展機器人手術，這在過去是不可能的。"
一個生動的案例是：維萃某院區(qū)原本需要花費160萬美元加固手術室吊頂結(jié)構(gòu)，以安裝懸掛式腹腔鏡設備塔架。由于達芬奇5不再需要這類塔架，這筆改造費用完全避免，手術室提前六個月投入使用。
維萃高級副總裁馬克（類似中國的醫(yī)院副院長）進一步闡釋了這種效率提升的戰(zhàn)略意義："手術時間縮短了，住院時長減少了，這實際上等于讓我們的建筑'變大'了。醫(yī)療設施造價高昂，我們需要用現(xiàn)有資源服務更多患者。"
在完成主力設備向達芬奇5的切換之外，維萃的戰(zhàn)略任務組還在推進多個方向的拓展：
將手術機器人的應用范圍擴展到肝膽外科和急診外科；
將現(xiàn)有的達芬奇Xi系統(tǒng)轉(zhuǎn)移至門診手術中心，覆蓋更多日間手術場景；
在普外科和婦科住院醫(yī)師規(guī)范化培訓中納入達芬奇5操作訓練；
利用遠程指導、病例數(shù)據(jù)分析和虛擬模擬平臺加速術者和團隊的培養(yǎng)。
所有這些策略的共同出發(fā)點，正如維萃首席運營官約翰（類似中國醫(yī)院副院長，是醫(yī)院的二號人物）所說："一切要從患者的需求出發(fā)。最讓我們振奮的，是外科醫(yī)生對我說'這讓我成為了更好的外科醫(yī)生'——那就是我們確信方向正確的時刻。"
但約翰也強調(diào)了務實的一面："數(shù)據(jù)在每個決策中都扮演著角色。無論是臨床質(zhì)量指標還是財務指標，都在朝著正確方向發(fā)展。這至關重要，因為我們既是社區(qū)醫(yī)療服務的守護者，也是財務健康的守護者。"
維萃的案例提供了幾個值得國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)思考的要點。
第一，手術機器人項目的擴展需要院級層面的頂層設計，而非僅靠個別科室或術者的熱情推動。
第二，數(shù)據(jù)驅(qū)動的評估機制是科學決策的基礎，需要從臨床、運營、財務多個維度建立系統(tǒng)化的評估框架。
第三，術者對新系統(tǒng)的"完全沉浸"而非"新舊混用"，是釋放技術效率紅利的前提——這一點對于同時裝備多品牌、多代手術機器人的國內(nèi)醫(yī)院尤其值得關注。
第四，手術機器人的價值不僅體現(xiàn)在手術臺上，更會對基礎設施規(guī)劃、設備投資策略和整體運營效率產(chǎn)生深遠的連鎖效應。
當然，中美兩國在醫(yī)療體制、醫(yī)保支付模式和手術機器人市場格局上存在顯著差異，任何單一案例都不宜直接照搬。但在"如何從戰(zhàn)略高度、以數(shù)據(jù)為基礎系統(tǒng)化推進手術機器人項目"這一根本問題上，維萃的五年實踐提供了一個值得深思的參照案例。
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