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三明醫(yī)改自實施以來，以其獨特的薪酬管理模式和績效考核體系，為醫(yī)療行業(yè)帶來了深刻的變革。在這一背景下，醫(yī)院后勤部門作為醫(yī)院運營的服務保障體系，其績效與薪酬管理顯得尤為關鍵。本文將分析三明醫(yī)改對醫(yī)院后勤績效與薪酬管理的影響，并提出相應的管理策略。

三明醫(yī)改中，醫(yī)院后勤績效管理呈現(xiàn)以下特點：

三明醫(yī)改強調(diào)以患者為中心，醫(yī)院后勤績效管理需緊密圍繞這一核心目標，確保服務質量和工作效率。

通過制定詳細的績效考核指標，如工作量、服務質量、成本控制等，實現(xiàn)后勤工作的量化考核，確保考核結果的客觀性和公正性。

公立醫(yī)院后勤績效考核的方法可以采用定量和定性相結合的方式，具體包括以下幾種：

2.1 關鍵績效指標法（KPI）：根據(jù)后勤部門的工作職責和目標，制定關鍵績效指標，如設備完好率、維修響應時間等，進行定期考核。

2.2 360度反饋法：通過同事、上級、下屬和服務對象等多方面的反饋，全面評估后勤人員的工作表現(xiàn)。

2.3 目標管理法（MBO）：根據(jù)醫(yī)院的整體目標，制定后勤部門的具體目標，并進行定期評估。

3.1建立薪酬與績效管理的聯(lián)動機制，確保薪酬調(diào)整與績效考核結果保持一致，提高薪酬管理的公平性和有效性。

3.2加強對薪酬與績效管理政策的宣傳和培訓，提高后勤人員對薪酬與績效管理的認知度和執(zhí)行力。

4.1建立完善的福利體系，如社會保險、帶薪休假、員工培訓等，以彌補薪酬體系的不足，提高員工的歸屬感和滿意度。

4.2通過設立獎勵基金、表彰大會等方式，對高績效員工進行獎勵和表彰，激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造力。

醫(yī)院后勤人員的薪酬結構分固定薪酬和變動薪酬兩種形式。其中固定薪酬，也稱為基本工資，其項目及項目標準一是可以參照國家企事業(yè)工資標準執(zhí)行，二是可以根據(jù)醫(yī)院的實際情況自行確定。變動薪酬包括定額崗位績效工資、計件工資、目標獎金等，由醫(yī)院設定一定的核算方法，結合后勤工作完成情況進行考核計發(fā)。根據(jù)后勤人員的職稱、崗位價值等因素設定年薪標準，并根據(jù)工作表現(xiàn)、工作量和貢獻度計算工分值，實現(xiàn)薪酬的動態(tài)調(diào)整。

確定固定工資制度應遵循公平性、競爭性和合法性的原則，即：相同崗位的員工享受同等級的薪酬待遇，同時根據(jù)員工崗位變動、服務年限、工作態(tài)度等方面的表現(xiàn)不同，對崗級、薪級工資進行動態(tài)調(diào)整；對不同職級、服務年限，設計不同的薪酬標準，充分調(diào)動員工的積極性和上進心，培養(yǎng)員工對醫(yī)院的忠誠度；固定薪酬的設計要建立在遵守國家勞動法、勞動合同法等相關政策、法律法規(guī)基礎上，同時還要結合當?shù)氐淖畹凸べY標準和最低生活保障金標準等。

后勤變動薪酬即為活化的績效工資（或獎金）。設置后勤績效工資，一是為強化醫(yī)院后勤經(jīng)營管理和成本控制意識，優(yōu)化資源配置，充分發(fā)揮經(jīng)濟杠桿調(diào)節(jié)作用，保障醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；二是與后勤績效考核掛鉤，積極引導后勤員工注重醫(yī)療質量和服務質量的提升，推動后勤管理持續(xù)發(fā)展，改進后勤服務質量和提高服務效率。三是在績效工資中凸顯各類后勤人員工作特征，建立重技術、重實效、重貢獻的獎勵分配機制，向高風險、高難度和稀缺型崗位傾斜，充分體現(xiàn)后勤員工的工作價值，促進員工成長和創(chuàng)新。

3.1  管理崗位

管理崗位變動薪酬可以劃分為KPI管理績效獎金、分級分檔的管理績效獎金、年終考核績效獎金。

方案一：變動薪酬=KPI管理績效獎金+分級分檔的管理績效獎金×服務評價系數(shù)。

這里KPI管理績效獎金是根據(jù)該部門（班組）年度重點工作內(nèi)容遴選出的關鍵管理指標，如：年度重點工作完成率、所轄部門的人員培訓率、設備運行故障率、連續(xù)供電率等，根據(jù)關鍵管理指標完成的程度兌現(xiàn)獎金，此部分獎金核算周期為季度或年度，也可以每月按一定額度的獎金預發(fā)，年底根據(jù)KPI得分計算其實際應發(fā)獎金，多退少補。

分級管理的績效獎金是根據(jù)管理層級不同而設置的相對固定的管理績效獎金，根據(jù)所服務對象對部門的服務質量、效率和滿意度等綜合的服務評價考核，按照考核分對應的分配系數(shù)進行分配。

此方案適用范疇：后勤處長、科長、班組長等具有管理職能的崗位。

方案二：變動薪酬=KPI管理績效獎金+年度管理目標獎。

管理績效獎金是根據(jù)該部門（班組）年度重點工作內(nèi)容遴選出的關鍵管理指標，根據(jù)關鍵管理指標完成的程度兌現(xiàn)獎金，此部分獎金核算周期為季度或年度，也可以每月按一定額度的獎金預發(fā)，年底根據(jù)KPI得分計算其實際應發(fā)獎金，多退少補。

年度管理目標獎金是根據(jù)所轄部門分解的年度工作目標（如空調(diào)運營電費每床日下降3%，每床日水費下降4.5%，病區(qū)保潔工作滿意率達89%以上等）完成的效果兌現(xiàn)績效獎金。

此方案適用范疇：帶有目標管理的科長、班組長、采購員、質控員等崗位

方案三：變動薪酬=分級分檔的管理績效獎金×行政質量檢查評價系數(shù)。

分級管理的績效獎金是根據(jù)崗位所需知識技能、崗位責任和工作量等不同而設置的相對固定的管理績效獎金，根據(jù)行政質量檢查（如工作完成的時限、工作質量、出勤率、部門之間協(xié)調(diào)性、加班率等）的評價考核，按照考核分對應的分配系數(shù)進行分配。

此方案適用范疇：后勤部門的秘書、文員、檔案管理員、職員、會計師、水質化驗員、計量檢測工程師、消防安全工程師等崗位。

3.2 技術崗位

后勤技術崗位變動薪酬可以劃分為技術工作量績效工資、質量考核績效工資、成本管控績效工資。

后勤技術崗位績效薪酬=技術服務工作量績效工資+服務質量考核績效工資。

技術服務工作量績效工資是指能夠進行量化的工作量產(chǎn)生的績效工資，該部分績效工資是經(jīng)測算的工作量項目基準值乘以數(shù)量產(chǎn)生的績效工資，如電工班組維修電源插座、更換燈具、查修供電線路；水暖工維修用水終端、更換供排水管線；設備工程師自維修各類醫(yī)用設備等維修項目分別賦予不同的分值（結合耗時和國家工程造價取費標準等），每月按照統(tǒng)計的個人完成工作量數(shù)量和再乘以每分值價值即得到個人工作量績效工資。

服務質量考核績效工資是根據(jù)各技術崗位所需知識技能、崗位責任和工作影響程度等不同而設置的分檔績效工資，根據(jù)技術性工作完成的時限、工作質量、工作效果、成本控制等的綜合評價考核，按照考核分對應的分配系數(shù)進行分配。

此方案適用范疇：電工工程師、水暖工程師、醫(yī)學工程師、機械電子工程師、建筑工程師等技術崗位。

3.3普工崗位

對于后勤普通工勤崗位人員如保潔員、保安、運送員、消毒員、導診員、電梯司梯人員、設備值守人員等普通工勤崗位的績效薪酬設計，應該關注該崗位工作所承擔的資質要求、工作負荷、工作重復性、工作環(huán)境、工作風險等因素評定出的崗位系數(shù)，結合崗位系數(shù)形成薪資級差作為各崗位的應發(fā)績效，再根據(jù)服務對象的評價或服務質量考核結果對應的分配系數(shù)進行分配。

后勤普通工勤崗位人員變動薪酬= 普工變動薪酬總額÷∑普工崗位績效系數(shù) × 該崗位績效系數(shù)× 該崗位質量服務考核系數(shù)

3.4后勤其他部門

對于屬于服務產(chǎn)品輸出型單位，在管理過程中可以采取收取費用或計列收入（包括醫(yī)院內(nèi)部計價服務），把后勤部門提供的每項服務參照社會化服務的收費標準進行合理定價，再結合這類部門的成本核算、服務質量考評、顧客滿意度評價和收益等因素，實施收益按比例分配的準社會化管理。如洗衣班組，采取服務項目內(nèi)部定價方式，洗衣班組按照制定的內(nèi)部協(xié)議清洗價格進行月結算，清洗費用列入相關收益科室成本。洗衣班組的人員工資、材料消耗、設備折舊、維修費用等完全由班組自行承擔，薪資實行上不封頂、下不保底。

對于外環(huán)境保潔、綠化維護、冬季清雪等部門，可以根據(jù)所需室外保潔、綠化維護、冬季清雪的面積和人員配置職數(shù)及預算人工成本和工具材料損耗成本，計算出單平米保潔費、清雪費、花草維護費等項目，對服務班組進行月度保潔服務費的核算，在內(nèi)部分配時按照個人承擔的保潔服務面積和保潔考核質量得分進行二次分配。如院區(qū)路面清掃每平方米月保潔費1.6元，月綠化維護費每平方米1.7元，冬季清雪按照大雪0.55元/平方米，中雪0.4元/平方米，小雪0.3元/平方米計算。

三明醫(yī)改背景下，醫(yī)院后勤績效與薪酬管理面臨著新的挑戰(zhàn)和機遇。通過實施固定基礎薪酬與績效薪酬相結合的薪酬體系、差異化薪酬設計、績效考核與薪酬掛鉤以及完善福利體系等措施，可以有效提升醫(yī)院后勤服務質量和工作效率。未來，隨著醫(yī)療改革的深入和醫(yī)院后勤管理的不斷創(chuàng)新，醫(yī)院后勤績效與薪酬管理將更加科學、合理和高效。