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問題是能打包嗎？多集成的系統(tǒng)肯定是異構的多，異構的多才進行集成，那么異構、異廠家、異架構的系統(tǒng)，如何打包呢？醫(yī)院作為甲方想省事兒，交付給乙方后，又多了丙方，可能溝通更困難。所以不建議外包。還是針對性約定廠商運維最好，可明確內容范圍和個性化需求。

信息系統(tǒng)運維建議不整體打包，按合同額分別談，這樣服務更到位。

我的觀點是分別談比較好，信息中心才是“總集”，由一家大公司來總集很可能會傷害下游小廠商的利益，而外圍小廠商往往系統(tǒng)實施較快需要及時驗收，而總集項目會慢很多，另外在合同簽訂過程中很少能做到各個子項目分批次的驗收付款，對項目實際管理帶來困擾，所以信息中心別做甩手掌柜，“總集”這件事必須自己擔起來。

醫(yī)院的信息系統(tǒng)是醫(yī)院各專業(yè)各學科的業(yè)務需求實現(xiàn)系統(tǒng)，完成各業(yè)務部門專業(yè)工作，如LIS和PACS系統(tǒng)，分別完成檢驗和影像的業(yè)務工作，系統(tǒng)的建設內容都不大相同。

因此，如果多系統(tǒng)不是同一家公司的產品時，建議需要分別簽署運維合同，工作內容清晰，責任明確，否則由于不同專業(yè)不同流程和不同業(yè)務需求等情況，強行整體打包在一起，也會因為無法整體整合技術力量，不熟悉其它系統(tǒng)，造成推諉和扯皮，影響業(yè)務正常工作；如果多系統(tǒng)是同一家公司的產品，從技術力量方便整合，公司可統(tǒng)一和同質化管理，以及節(jié)約成本等角度出發(fā)，建議可以整體打包多系統(tǒng)簽署運維合同。

軟件運維工作是醫(yī)院信息科的核心工作之一。如果醫(yī)院信息部門沒有將軟件運維工作整體外包，應該指定專崗專人負責各個軟件系統(tǒng)的運維工作。為了確保醫(yī)院信息部門能掌控軟件運維工作的安全、質量和效率，與各家軟件公司分別簽訂運維服務合同將優(yōu)于將整體軟件運維工作打包給某個軟件廠商。如果醫(yī)院信息科沒有足夠的人力來支撐軟件運維工作，應該首選和醫(yī)院領導層極力爭取足夠的人力資源來保障醫(yī)院信息化建設工作。

這個問題實際上需要了解醫(yī)院軟件建設是整體建設完成的，還是分多個公司分系統(tǒng)建設的。一般情況還是誰家的產品由誰負責運維，不建議統(tǒng)一由一家運維公司整體承包運維，雖然說這樣一來，信息科的工作就簡單了，只需要面對一家公司，但是運維公司對非他家開發(fā)的產品是很難做運維的。

運維的本質是解決問題，如果我們只是需要找人完成非開發(fā)性的系統(tǒng)運維，第三方也許還是可以的，但是現(xiàn)實情況是，很多的需求是在軟件建設完成后上線提出來的，我們稱為運維性開發(fā)。這樣的運維別的公司難以完成。

個人認為，這個問題的本質是信息科不能把控運維項目，難以推進運維工作的順利有效開展。這就需要我們在項目招標前把運維內容約定好，尤其是要有運維質量管理，并與公司的利益掛鉤。這樣才能有效的管理運維公司和運維人員，把運維工作做好，而不是舍本逐末去討論整體打包還是分別談的事情。

我的觀點是分別談比較好，信息中心才是“總集”，由一家大公司來總集很可能會傷害下游小廠商的利益，而外圍小廠商往往系統(tǒng)實施較快需要及時驗收，而總集項目會慢很多，另外在合同簽訂過程中很少能做到各個子項目分批次的驗收付款，對項目實際管理帶來困擾，所以信息中心別做甩手掌柜，“總集”這件事必須自己擔起來。

整體打包好，便于管理，降低成本。

對于較重要的軟件，如HIS、LIS、PACS、EMR、護理、集成平臺等會分別與承建商溝通運維項目。對于科室級或不太重要的系統(tǒng)且年度運維費不高的，如部分醫(yī)技系統(tǒng)，打包采購運維服務，但仍是各承建商進行系統(tǒng)運維。

應該分別簽訂協(xié)議，沒法打包，因為軟件分屬不同的公司。